The World as Will and Representation. Arthur Schopenhauer (1)

The difference between genius and mere talent makes itself noticeable... For talent is an excellence which lies rather in the greater versatility and acuteness of discursive than of intuitive knowledge. He who is endowed with talent thinks more quickly and more correctly than others; but the genius beholds another world from them all...

[...]

The man of talent can achieve what is beyond the power of achievement of other men, but not what is beyond their power of apprehension: therefore he at once finds those who prize him. But the achievement of the man of genius, on the contrary, transcends not only the power of achievement, but also the power of apprehension of others; therfore they do not become directly conscious of him. The man of talent is like the marksman who hits a mark the others cannot hit ; the man of genius is like the marksman who hits a mark they cannot even see to...


(1) Supplements to the Third Book: The World as Idea Second Aspect; Chapter XXXI: On Genius

Mean People Fail. Paul Graham

Las empresas que entran en los mercados con innovaciones disruptivas, muchas de ellas Startups conducidas por emprendedores, no ganan por “atacar”. Ganan al “trascender”. Siempre hay excepciones, por supuesto, pero normalmente la forma de ganar es adelantarse, no detenerse a pelear.

La estatua. Khalil Gibrán

Cierta vez, entre las colinas, vivía un hombre poseedor de una estatua cincelada por un anciano maestro. Descansaba contra la puerta cara al suelo. Y él nunca le prestaba atención.

Un día pasó frente a su casa un hombre de la ciudad, un hombre de ciencia. Y, advirtiendo la estatua, le preguntó al dueño si la vendería.

-¿Quién desea comprar esa horrible y sucia estatua? -respondió el dueño, riéndose.

-Te daré esta pieza de plata por ella -dijo el hombre de la ciudad.

El otro quedó atónito, pero complacido.

La estatua fue trasladada a la ciudad sobre el lomo de un elefante. Y luego de varias lunas el hombre de las colinas visitó la ciudad y, mientras caminaba por las calles, vio a una multitud ante un negocio, y a un hombre que a voz en cuello gritaba:

-Acérquense y contemplen la más hermosa, la más maravillosa estatua del mundo entero. Solamente dos piezas de plata para admirar la más extraordinaria obra maestra.

Al instante, el hombre de las colinas pagó dos piezas de plata y entró en el negocio para ver la estatua que él mismo había vendido por una sola pieza de ese mismo metal.

Gudie to Management Ideas and Gurus. Tim Hindle

* The Peter Principle: “In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence”. Lawrence J. Peter and Raymond Hull

* Parkinson's Law: “Work expands to fill the time available for its completion”. Cyril Northcote Parkinson

Filosofía Aquí y Ahora. José Pablo Feinmann

...la mercancía nos deslumbra de tal modo que nos impide ver el proceso de producción de la mercancía. Entonces Marx va a decir que el hombre trabaja con la naturaleza; entonces, para hacer éste sillón de madera el hombre ha trabajado a la naturaleza; al trabajar la naturaleza, lleva el sillón al mercado, lo lleva para vender; si yo llevo éste sillón al mercado para venderlo quiere decir que no me importa su "valor de uso" para mí, yo no necesito usar, lo que quiero es venderlo; entonces si quiero venderlo, éste sillón tiene para mí "valor de cambio", no tiene valor de uso porque no lo voy a usar; necesito encontrar a alguien que requiera de éste sillón su valor de uso; si alguien dice quiero usar ese sillón me lo está pidiendo en tanto valor de uso, entonces yo se lo vendo en tanto valor de cambio, se lo vendo como valor de cambio porque yo no quiero su valor de uso. Ahora, una cosa es la madera y otra cosa es el sillón; el sillón ya pertenece al mundo de la mercancía y la madera pertenece al mundo de la naturaleza; es decir, en el sillón ya se nota la mano constructiva del ser humano.

The Cluetrain Manifesto: The End of Business as Usual. Levine, Locke, Searls & Weinberger

The first markets were filled with people, not abstractions or statistical aggregates; they were the places where supply met demand with a firm handshake. Buyers and sellers looked each other in the eye, met, and connected. The first markets were places for exchange, where people came to buy what others had to sell -- and to talk.
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For thousands of years, we knew exactly what markets were: conversations between people who sought out others who shared the same interests. Buyers had as much to say as sellers. They spoke directly to each other without the filter of media, the artifice of positioning statements, the arrogance of advertising, or the shading of public relations.

Disruptive Business Models. Simon Alterman

Disruption is all around us. Once a word used to describe a form of bad behaviour, now it’s a badge of honour.
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In open markets, competition happens all the time. Incumbent players go up and down and, sometimes, back up again. New competitors can and do take marketshare, too. Crucially, this form of competition involves companies trying to satisfy roughly the same customer needs, with roughly the same solutions, using roughly the same business model, and measuring the value they bring in roughly the same way.
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When markets are disrupted, new entrants are satisfying the same needs as incumbents, directly or indirectly, in very different ways. They may begin, as Clayton Christensen famously described, by offering customers regarded as unattractive by the market leaders new and untried technology, which is, initially at least, inferior to established solutions. The technology gradually improves and evolves to the point where it begins to be adopted by the mainstream market and eventually triumphs.